為何我建議客戶「砍掉」30%的訂單？這是一場關於「白工線」的生存算計
文／喬叔
前言：一個「數據完美」的慘痛案例
讓我們先看一個真實發生在 2024 年底的案例（以下稱為 A 品牌）。
A 品牌的年度營運報表，看起來幾乎無懈可擊：
營收年成長20%，全年廣告 ROAS 穩定維持在4.5（每投入1元廣告費，帶回4.5元營收），商品帳面毛利率約40%。
依照多數電商的判斷標準，這是一份足以開香檳慶祝的成績單。
但現實卻相當殘酷。
農曆年前，老闆緊急召開內部會議，原因只有一個：
「公司帳戶裡的現金流，發不出完整的年終獎金，連供應商的貨款票期都被迫延後。」
會議室裡氣氛凝重。
老闆看向行銷總監，語氣帶著質疑：「是不是廣告費花太兇了？」
行銷總監打開後台數據：「所有指標都達標，ROAS 甚至比去年還好。」
問題到底出在哪？
答案並不在行銷操作，而在於一個更深層、也更危險的錯誤：
「A品牌正在用戰術上的勤奮，掩蓋戰略上的錯誤。」
他們正在以極高效率，持續做著一件事：白工。
一、反直覺的真相：你以為的成長，可能正在放大虧損
多數經營者心中，都有一個看似合理的假設：
「只要營收規模夠大，固定成本佔比自然會下降，獲利遲早會出現。」
這套邏輯在過去或許成立，但從 2025 年開始，流量昂貴、通路抽成高度碎片化的電商環境中，這是一場風險極高的賭注。
當我們重新拆解 A 品牌的財報結構時，真正吞噬利潤的，並不是顯而易見的廣告費，而是幾個經常被低估的隱性成本：
第一，退貨與逆物流成本的加速上升。
隨著投放規模擴張，品牌勢必會觸及更多非核心客群。實務上，退貨率往往不是隨營收線性成長，而是在跨越某個客群門檻後，出現階梯式甚至加速型上升。
每一筆退貨，吃掉的不只是物流費，而是整筆訂單的毛利結構。
第二，組織維運成本的「準變動化」。
客服外包費、倉儲操作費、SaaS 系統費，在帳面上看似固定成本，但當單量跨越某個區間後，這些成本會隨著人力與系統需求跳升，實際上已呈現「準變動成本」的特性。
當你以為多賣一件商品是在攤提成本，實際上，你可能只是把一個本來就不健康的單元經濟模型（訂單實際是否賺錢？）放大而已。
二、決策模型：算不出「白工線」，你的ROAS沒有意義
只看 ROAS，遠遠不夠。ROAS 只能回答一個問題：「營收效率如何？」
但它完全無法回答另一個更關鍵的問題「這家公司，能不能活下來？」
在進行營運診斷時，我會協同客戶做出一張「利潤瀑布圖」，並從中找出那條絕對不能跨越的死線：「安全毛利底線」，我也稱之為–「白工線」。
這不是一個抽象概念，而是一條可被計算的底線：
白工線（CPA 上限）=訂單金額−商品成本−出貨時產生成本（運費、包材、金流耗損…等）
舉個例子來說：
這個客戶的主力商品的熱門銷售組合為 950 元，而其中的商品實際成本為 650元，當出貨時會產生訂單的包材 5 元、運費 80 元，金流平台抽成 2％。
那這個例子當中的白工線即為：950–650-5–80–19=196
所以當此商品在銷售的時候 CPA 高過於 196 元的時候，就不賺反虧了。當然甚至還有許多零零總總的成本必須也一並納入計算。
不過說句老實話，關鍵其實不在公式本身，而在你是否真的算對了裡面的每一個變數。
什麼叫真實毛利率？
不是只扣進貨成本，也需要計算通路抽成、營業稅與必要折讓後，品牌真正留下來的比例。
什麼叫單元變動營運費？
每出一張訂單，必然發生的物流、包材、平均退貨損耗、客服人時成本。
這條「白工線」，不是用來評估品牌長期價值，而是用來判斷一件非常務實的事情：
這一筆訂單，是否正在傷害未來的現金流。
一旦你的獲客成本（CPA）高於這條線，
或者你的 ROAS 目標設定低於由此推導出的損益平衡點，
你做得再努力，都是在幫公司加速失血。
三、戰略轉移：成熟品牌，懂得拒絕營收
回到A品牌身上。透過白工線的檢視，我們發現，為了維持表面上的成長曲線，A品牌大量投放低毛利的「帶路雞商品」。這些訂單的實際獲客成本，早已高出白工線約 15%。
舉例試算一下：
「假設A品牌的帶路雞商品今年營收 1 億，其中有 30%的訂單實際貨客成本高過白工線 15%，商品單價為 950 元、白工線計算後為196 元。
那代表你今年在這個項目上，不但沒賺到錢，甚至每張訂單虧損近 30元，若以 3,000萬的營收（30%）來計算，最終結餘還倒虧了近 95 萬元。」
持續賣下去根本是在幫自己往未來的現金流挖洞。
於是乎，我給出了一個讓內部極度不安的建議：
「砍掉落在白工線以下的那一批訂單與預算（約佔 20~30%）。」
第一個反應幾乎都是：「這樣營收一定會掉。」
他們是對的。
三個月後，A 品牌的總營收確實下滑了約 25%。
但同一時間，淨利潤卻回正了，現金流壓力瞬間解除。
成熟的經營者終究會理解一件事：
在沒有健康單元經濟（訂單實際是否賺錢？）支撐的前提下，營收只是一種虛榮指標；
真正決定企業壽命的，是獲利結構與現金流。
他們開始用白工線，作為真正的營運護城河，如何辦到？
- 先守底線：確保每一筆訂單，扣除行銷及其他費用後仍為正貢獻。
- 再談加速：行銷預算不是無限踩油門，而是在安全區間內精準推進。
- 最後才優化 ROAS：如果白工線過低，該調整的不該先是廣告投放，因為投放仍然是用來獲客抓新、營收增量的放大器，從定價與供應鏈結構、商品成本開始，為自己調理體質，才會讓自己好上加好
而最後這一點往往也都是品牌最不敢大刀闊斧去調整的。
結語：你的企業，可能需要一次利潤健檢
如果你在閱讀時，心裡浮現一句話——
「難怪我們忙了一整年，卻沒真正存到錢。」
那麼問題很可能不在於團隊不夠努力，而在於營運模型本身就不允許你賺錢。
別再讓模糊的「平均毛利」或「全年通用的ROAS目標」欺騙自己。
Excel 裡的數字沒有情緒，但銀行帳戶的餘額不會說謊。
Next Step
如果你看完感到有一點點不安，這裡有一個很簡單的開始方式：
Step1、選一個你最近最常投放、也是營收占比最高的商品。
Step2、把這個品項最近一個月「售價」與「平均成交成本（CPA）」提供給我。
Step3、讓我們花30分鐘，幫你利用商品白工線的概念計算後告訴你：現在的投放，是在幫你賺錢，還是替未來的現金流挖洞。
如果你也想做這個「單品白工線健檢」，
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我們會盡快與你聯繫。